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內容來自sina新聞
黃亮生近20年是中國商業地產發展的黃金時代
新加坡超群管理顧問有限公司創始人兼CEO黃亮生
新浪樂居訊 (編輯 肖彥春)2010年是中國商業地產發展的元年，伴隨著國內商業地產的興起，國內的開發商巨頭萬科、綠地、遠洋都紛紛加入商業地產開發運營的行列，國內商業地產競爭已達白熱化，人才往往是商戰中最重要的環節，商業地產快速發展也導致瞭急於轉型的房企大量"缺血"。
越來越多國外的商業地產開發商、運營商和專業機構來到瞭中國，且以新加坡的公司實力最強。新加坡地處東南亞，但常住人口以華人居多，在生活環境、文化和經濟上與中國存在很多的相同點和可借鑒性。新加坡商業地產發展起源於上世紀70年代，並在2000至2010年這十年實現瞭快速發展。"近10至20年是中國商業地產發展的黃金時代。" 新加坡超群管理顧問有限公司創始人兼CEO黃亮生在接受新浪樂居獨傢專訪時信心十足的預測道。
黃亮生先生給人的第一印象像儒雅而和藹的老師，但他曾擔任雅斯閣控股及監管凱德置地零售地產高級副總裁，同時現擔任國際購物中心協會亞洲講師及理事，擁有25年商業地產行業經驗，是個真正經過"實戰廝殺"的將領。他的團隊在亞洲參與過50多個城市超過1000萬平方米的購物中心及綜合性物業的策劃管理、招商和投資。
中國商業地產正處在快速發展時期，機遇與風險並存，招攬和培養人才成瞭讓眾多亟待轉型的房企頭疼的第一要務。很多以住宅為主的傳統房企急需人才，為瞭能搶占先機，不惜高價去挖萬達、凱德等成熟商業地產企業的墻角，卻忽略瞭背後潛藏的嚴重問題。盲目往往是要付出代價的，如果項目運作進入瞭困局才發現高薪聘請的"高人"道行其實不行或者不適宜公司的企業文化和理念，那真的是悔之晚矣。新浪樂居為瞭揭開商業地產人才之謎獨傢專訪瞭新加坡超群管理顧問有限公司創始人兼CEO黃亮生先生。
樂居：首先是否能請您從一名資深成功的商業地產操盤手角度做下自我介紹？著重談談您的從業經歷以及都經歷瞭哪些角色轉換。
黃亮生：在我做商業地產綜合體的25年間，做過很多不同的產品、不同的角色，也在不同的國傢，超過十幾個國傢累積瞭豐富的經驗。從一開始的時候我就有比較理想的願景，知道商業地產和住宅不一樣。
我做的第一個項目是東南亞最大的綜合體新加坡濱海廣場，體量有60萬平方米，是由多傢投資商共同合作的。綜合體包括瞭3個5星級酒店、寫字樓，是東南亞最大的shoppingmall。項目雖然請瞭全世界25個專傢設計(顧問)公司，也做的很成功，但項目的建設和運營仍存在很多問題，耗時7年半，在開發、建設、運營管理的過程中，我仍然看到設計和運營管理的很多問題，通過揚長避短，綜合體未來將有非常大的潛能。從這個起點比較高的項目發現綜合體存在問題很多，需要學習的很多，吸引我繼續學習和研究，繼續去發展，這是我做的第一個大型項目。
再後來，我加入瞭一個專業做酒店式公寓和shoppingmall的上市公司亮閣集團，歷時6年半的時間，從1個物業到25個物業，擴展瞭8個國傢，20幾個城市，包括澳大利亞、馬來西亞、印尼、中國等，學到瞭不同的開發、運營和合作的跨國經驗。後來，大概在1998年的時候，亮閣集團和開發公司Pidemco(百騰置地 原新科集團附屬公司)合並組成瞭最初的嘉德置地(凱德置地建融嘉義六腳建融前身)。凱德帶來瞭基金，我們帶來瞭經驗和人才，後來又並購瞭兩傢有土地資源的公司，最終成立瞭凱德置地。
1998年我負責Regency service apartment的工作(後來的雅詩閣)，在臺灣做瞭第一個購物中心，在中國和亞洲其他國傢開始做酒店式公寓。歷時25年，我在凱德以及其子公司裡面，在不同的國傢、不同的產品、不同的工作范圍，從管理、運營到投資，我都經歷瞭。九幾年的時候我還在凱德成立瞭一個部門專門做互聯網，是全亞洲第一傢做與物業結合的無線上網(房地產電商雛形)，當時酒店都沒有寬帶覆蓋。我擔任過很多角色，CEO、COO、高級副總裁等，幾乎每一年都升職。從凱德出來後我就成立瞭新加坡超群管理顧問有限公司，角色上轉換到管理開發顧問和資產管理的角色，並兼任亞洲購物協會的理事。
樂居：在這麼多年的實戰中，哪些學歷、閱歷或工作經驗對操盤商業地產最有價值？
黃亮生：我上學的時候主修的是建築，學過英國營銷、MBA、公關管理，後來陸續自學瞭綠色產品、IT等。其實我覺得學歷並不是最重要的，學歷要有一些基礎，但想要成為商業地產的操盤手，興趣和實戰業績更重要。對行業要有承諾，認認真真的去學習，真心想在這個行業有所建樹。如果沒有這種想法，最後做出的東西也是同質化的，如果真有心，有很多好的公司和好的案例可供學習。
興趣很重要，因為你需要不斷的去學習新的東西，商業地產涵蓋的面很廣，你可能需要懂管理、設計、營銷、策劃、科技，然而又不局限在某一方面。購物中心可能需要新科技、智能化管理和新鮮感，是非常人性化的一個產品。註意消費者的關註就是很科學的課題，瞭解消費者和市場的需求、新的趨勢，所以不是停留在學歷，而是要不斷學習，覆蓋的是多專業的，需要對這個產品的各個方面足夠熟悉，否則做出的就會很表面。
樂居：商業地產行業目前普遍面臨"缺血"的問題，但鑒於魚龍混雜又不好分辨真正好的人才，那麼一名合格的操盤手必備的素質有哪些？
黃亮生：這個行業的機會很大，這10到20年間空間和機會最多，是中國商業地產發展的黃金時代。
真正好的操盤手能深化這個行業，帶來物業的增值，增加租金收入。中國商業地產面臨的一個大問題是核心團隊人才不穩定。一些操盤手為瞭高薪可能會跳槽，不能帶給開發商真正的價值，所以開發商要小心選擇職業經理人，一定要看他的業績，在公司做瞭多少年(穩定性)，對行業、公司、產品都貢獻瞭什麼，他擅長做什麼，他能不能帶團隊，團隊如何，能不能做教練的角色，能不能給團隊共同的願景。最好的辦法就是把骨幹人才培養成合夥人，與他們達到利益上的共贏才能構建穩定的核心團隊，而衡量商業地產公司是否成功，企業文化往往比賺瞭多少錢更重要。
樂居：您認為商業地產操盤手和住宅項目操盤手最本質的區別是什麼？商業地產操盤手在整個過程中，每種角色所需要的最關鍵的能力和最重要的決定分別是什麼？
黃亮生：住宅項目蓋瞭就賣掉瞭，商業地產是以經營為主的，物業壽命50年。
商業地產一開始就要考慮財務可行性，怎麼賺錢，怎麼兌現；第二要考慮可操作性，怎麼找消費者來買單；第三是考慮功能和可持續性盈利模式。住宅和商業地產都要細分市場，但商業地產考慮得更遠，因為它以經營收入為主，要考慮商傢要求、消費者要求，要求不斷在變，科技也在不斷發展，要想辦法拉長生命周期，租金上漲，物業才能增值。
樂居：能否舉一個您參與過最具代表性的成功商業地產項目，從開發、策劃、運營到招商管理都是怎麼運作的，每個環節最關鍵的點是什麼？二胎房貸銀行有哪些任何問題免費諮詢
黃亮生：在不同階段，規劃和運營各有各的重要性，沒有絕對的誰更重要。在前期時要充分考慮到後期運營的要求，現在很多人沒有經營商業地產項目的經驗，沒有體驗過策劃不到位的痛苦，其實在策劃中就要考慮到未來的經營的問題、未來運營的成本、未來拓展的要求、包括未來的租金合約等等。
我以上海來福士廣場為例來說明，上海來福士廣場租金7年平均租金收入從開業時的200元漲到1200元，是很好的正面例子。第一階段調研和策劃，最重要的決策就是定位，定位決定整個項目的成敗，按百分制來算，定位可以占到50%。
第二，設計和設計發展，動線最重要。比如濱海廣場，50年不落後，裡面空間動線、維護成本都做的非常好，不用動，運營成本保持良好，配建預留瞭20-30年的，酒店是大理石原裝，沒有裁過，運營成本低，層高中空走廊規劃很好。另外大廳的容量、電梯手扶梯的擺放、材料的選擇，在細節上達到瞭商傢和消費者的要求，因為不符合要求，1-2年後就不得不拆，成本就高。
第三招商階段，商業地產項目招商關鍵就是在於怎樣整合資源。在規劃上把商傢的要求融入整個規劃中，包括面積、不同產品、不同業態、承重的要求。開業前的籌備及運營管理。運營模式是保底抽成還是算租金，前者還要考慮POS機系統等問題。運營要提高人流量，增加穩定有效的人流。不同階段應該關註不同決策。
選擇做商業地產是要考慮未來該地塊10-15年的發展和規劃，會有什麼機會在裡面。
新加坡第一個社區商業第八站就是資金升值，可持續發展的好例子。投資成本、運營成本都控制的很好，規劃的很好，這些規劃都有考慮到未來可能出現的問題，考慮到整個未來的收入，如何可持續發展的機會，合適的時候可以擴展，空間規劃動線不用變，產品和業態組合、商傢可以變。商業業態組合要隨著周邊大環境的變化而改變，比如：有瞭學校和小區，就可以適量增加教育相關的業態。
樂居：開發管理城市綜合體和開發購物中心最大的不同是什麼？
黃亮生：購物中心比住宅、寫字樓、酒店復雜，但綜合體比購物中心更復雜。綜合體是眾多不同的產品的集合體，要能滿足消費者的生活娛樂消費等，互動性要很強。
做綜合體要考慮周邊商圈，像太古就是高端商圈，綜合體就都是高端的，酒店是五星級的；但有很多商圈是高端和中端結合的，不允許都是高端的，規劃就有變化瞭，可能酒店是5星級的，但購物中心是中端的，但產品水平不一致瞭就會影響互動，購物中心就不能太依賴酒店的客戶瞭，必須開拓其他的客源，挑戰會比較大，互動性達到的效益可以依賴第一和第二商圈的帶來的人流。
購物中心的停車場是公用的，所以綜合體是有很多好處的。綜合體概念上是個綜合的生活消費圈，但不一定能自給自足。我們在浦東做嘉裡城，是建在普通社區中的，以高端住宅和別墅為主，沒有傳統商業圈，但浦東有很多高端寫字樓，還有很多外國人，以金融為主，有很大的會展中心，就做成瞭高端社區生活中心，是社區MALL，客戶群體有30%是外國人，要找到空白點。
樂居：國內的購物中心、城市綜合體和國外的比較有哪些不同之處？
黃亮生：國內外的購物中心和城市綜合體都很先進。國內的購物中心也會請國外的設計師來設計，也會到國外去考察，但國內的做得比較好的購物中心和城市綜合體確實比較少，真正能賺錢的比較少，規劃和設計同質化。國外產品定位要花很久，對商傢和消費的要求調查很仔細；國內外雖然都有著名的設計師，但要明白是你要引導設計者，而不是設計者來主導；你希望設計達到什麼效果，你都挖掘到瞭哪些市場的空白點，引導設計師發揮出來。國外在這方面要求更嚴格、更細。
國外商業地產的發展歷史比國內稍長一些，因此他們現在比較成熟，也就少走瞭些彎路。在新加坡由於地價成本更高，大約都要占到60%-70%，所以投資建設都要更謹慎一些，會在考察與前期定位策劃的過程中投入更多的精力，項目定位和選址都非常精準，以避免錯誤造成損失。國內商業地產開發目前存在的最主要問題是經驗不足或者是對產品沒什麼要求，一方面，許多開發商都是由做住宅轉型做商業地產的，他們往往固守住宅的成功經驗，而這些經驗直接套用到商業地產項目上去不是很適用；另一方面，也有許多開發商也學習和借鑒瞭一些國外的先進經驗，看到別人的好就拿來，他們的問題在於沒有註重本土環境，完全照搬式的復制也是行不通的。
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新聞來源http://bj.house.sina.com.cn/news/2014-01-20/15352586623.shtml
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